Met alle veranderingen in de automotive én binnen de directie van Auto Bakker in Sassenheim, was de workshop Strategisch personeelsbeleid van het Opleidings- en Ontwikkelingsfonds Motorvoertuigen- en Tweewielerbedrijf (OOMT) hét instrument om de verschillende aftersalesprocessen in het bedrijf te stroomlijnen.

partnercontent

Als de gedreven Laurens Bakker in 2009 in het familiebedrijf komt en in 2013 mede-eigenaar wordt (zie kadertekst), lijken de taken binnen de driekoppige directie goed verdeeld: Nils is verantwoordelijk voor alle facetten binnen de verkoopafdeling, waaronder alles rondom Suzuki en de in- en verkoop van gebruikte auto’s, Peter draagt de verantwoordelijkheid voor de financiële afdeling en denkt actief mee over alle onderdelen van het bedrijf, en Laurens is verantwoordelijk voor de aftersales, maar diens aard verloochent zich niet en na jarenlang dagen van half 8 tot half 6 te hebben gewerkt, loopt hij in 2020 een burn-out op. “In gesprekken met Peter en Nils hebben we toen besloten dat ik me met Peter meer op de financiële kant zou richten en minder op de receptie aanwezig zou zijn. Dit ook met oog op de toekomst, wanneer Peter zal stoppen met werken en het goed is als één van de eigenaren de financiële werkzaamheden in zijn beheer heeft. We hebben toen een service-adviseur in dienst genomen, die zich helemaal focust op de balie, waarbij ik altijd mee kan denken en bijspringen. In deze samenstelling hebben wij de rollen binnen de directie goed verdeeld. Inmiddels is Peter bezig met het afbouwen van zijn werkzaamheden. Zijn zoon Koen is inmiddels ook actief binnen het bedrijf en verkent hoe hij zich in de toekomst verder binnen de organisatie wil ontwikkelen, maar we hebben hem al wel bewust bij het OOMT-traject betrokken.”

Druk

Het bedrijf is de afgelopen jaren flink gegroeid: door leasewerkzaamheden sinds het bedrijf zich in 2012 heeft aangesloten bij Vakgarage, een flinke toename in de verkoop gebruikt vanaf 2020 en de aanname van schades, waarvoor Auto Bakker met verschillende schadeherstelbedrijven samenwerkt en de afhandeling verzorgt. Laurens Bakker: “Ik vind het leuk om me met alle facetten van het bedrijf bezig te houden, maar met het oog op de toekomst, waarin de samenstelling van de directie zal veranderen en ook de leeftijdsopbouw binnen het team verschuift, is het belangrijk om kritisch te kijken naar de verdeling van taken en functies binnen ons bedrijf. Op die manier kunnen we komen tot een evenwichtige en toekomstbestendige taakverdeling. Dit is de reden waarom wij met z’n drieën hebben onderzocht wat OOMT voor ons kan betekenen.”

Taken

OOMT is kind aan huis bij Auto Bakker. Verschillende medewerkers hebben al met loopbaancoaches samengewerkt en zo bleek al snel dat OOMT ook op het vlak van het personeelsbeleid kon begeleiden. Laurens Bakker: “In twee sessies hebben we met de directie met OOMT-adviseur Hanny Hulleman samengezeten. We hebben geïnventariseerd welke taken er liggen en hoe we die het beste kunnen verdelen, gezien de werkdruk, zodat iedereen met plezier naar zijn werk gaat. Auto’s veranderen, werkzaamheden veranderen en klanten veranderen. De medewerkers blijven gelukkig bij ons, waarbij de opbouw van de leeftijdssamenstelling op termijn aandacht vraagt voor duurzame inzetbaarheid en een passende invulling van werkzaamheden. Daar moet je wel met elkaar over in gesprek kunnen blijven.”

Auto Bakker – Suzuki-dealer en Vakgarage
In 1980 richt Jacques Bakker, met ondersteuning van zijn vrouw, aan de Lindenlaan in Sassenheim zijn eigen universele autobedrijf op. Aanvankelijk gericht op onderhoud en reparatie, met daarnaast verkoop van occasions, wordt Auto Bakker in 1985 tevens Suzuki-dealer. Inmiddels is dan ook Peter Bakker, broer van Jacques, in het bedrijf gekomen. In 2000 treedt Nils, de oudste zoon van Jacques, toe tot het familiebedrijf als verkoopkracht en wordt in 2005 mede-eigenaar. In 2008 wordt naast het oude pand een nieuw pand in gebruik genomen. In 2009 komt Laurens Bakker, een neef van Nils en Peter, na zijn IVA-opleiding als service-adviseur in het familiebedrijf, wat Jacques na dertig jaar zeven dagen per week gewerkt te hebben een goed moment lijkt om terug te treden. In 2012 sluit Auto Bakker zich aan bij Vakgarage en een jaar later wordt ook Laurens mede-eigenaar, waarbij de aandelen tussen Peter, Nils en Laurens gelijkelijk worden verdeeld.
Anno 2026 is Nils verantwoordelijk voor de in- en verkoop, zijn de financiën onder beheer van Laurens en Peter, en vindt ook Peters zoon Koen als jongste familielid zijn weg in het familiebedrijf. Hij heeft met name de schadeafwikkeling van Laurens overgenomen en is verder actief in de verkoop. Bij Auto Bakker werken veertien mensen.

Kort

“Aan de hand van de sessies hebben adviseurs van OOMT een-op-een-gesprekken gevoerd met het team. Nu voer ik die gesprekken zelf ook, maar tegenover een buitenstaander zeggen ze toch andere dingen dan tegen mij, als werkgever. Anoniem komen die ook wel weer terug bij mij en zijn dat vaak dingen die ik ook wel weet, maar in de drukte van alledag soms niet de tijd voor neemt, wat wel heel belangrijk is. Daar kwam onder meer uit voort dat medewerkers niet zozeer meer overleg willen als wel korter en doelgerichter. Dat hebben we meteen met beide handen aangegrepen. We hebben nu elke maandagochtend overleg met de receptie: wat staat er deze week op de planning? Welke dossiers staan er nog open van vorige week? Wat is de planning van eenieder? Elke dinsdag hebben we een soortgelijk overleg met de afdeling verkoop. En we beginnen elke dag met een dagstart, van maximaal een kwartier. En iedere maand hebben we een overleg met het hele team. Dat deed ik elk kwartaal, maar dat heb ik veranderd in elke maand, de zogeheten TeamTalk. Die bereid ik goed voor, met een presentatie, wat PowerPoint-slides, zodat we ook dat kort kunnen houden, maximaal drie kwartier. Het draait allemaal om communicatie: zorg dat je mensen weten wat ze moeten weten, niet meer, niet minder. En ook vragen: wat zou je graag willen zien in het bedrijf? En snap je wat er van je gevraagd wordt? Dat krijg je alleen duidelijk door je mensen erbij te betrekken.”

Toewijzen

“Uit die gesprekken kwam ook naar voren dat de mensen in de werkplaats duidelijk willen weten wat ieders verantwoordelijkheden zijn. Bij wie moet ik zijn voor wat? Dat was ook iets waar we zelf al lang mee liepen, want er zijn best wat taken die niemand toegewezen heeft gekregen. Het gaat vaak om simpele dingen: we hebben een bandenhotel, maar daar is niemand verantwoordelijk voor. Het gaat er niet om dat één iemand alles moet doen, maar één iemand moet het overzicht hebben. Na de eerste sessie met Hanny heb ik een overzicht gemaakt met wat wij als directie tot onze gezamenlijke kerntaken rekenen en die per afdeling in een document gezet. Dat document heb ik met iedereen gedeeld en de taken vervolgens in een één-op-één-gesprek bij de medewerkers neergelegd en waar ze proactief mee aan de slag kunnen. Vervolgens kun je mensen daar ook opaanspreken. Iedereen hier heeft hart voor de zaak, maar in de hitte van de strijd kan er zomaar een week voorbijgaan voor ze weer ergens aan denken. En Hanny zei: ‘Jullie als directie moeten ervoor zorgen dat je de mensen, op een positieve manier, aanstuurt. Wees duidelijk; niet onaardig, maar duidelijk.’ Het is het duwtje in de rug dat ze nodig hebben. En dat is de fase waarin we nu zitten.”

Open eindjes

Met Peter Bakker die aan het afbouwen is, Nils Bakker die veel op pad is om auto’s in te kopen en Koen Bakker als coming man is het ook binnen de directie nog niet uitgekristalliseerd wie waarvoor verantwoordelijk is. Laurens Bakker: “En dan liggen er ook voor ons toch best wel veel taken. Daar zijn nog wel wat open eindjes en daar blijven we met OOMT over in gesprek.”

Strategisch personeelsbeleid in de praktijk
Het traject Strategisch personeelsbeleid bij Vakgarage Bakker is gestart omdat het bedrijf merkte dat de aftersalesprocessen niet overal hetzelfde werden uitgevoerd en dat dit leidde tot onduidelijkheid, een hogere werkdruk en irritatie in het team. De adviseur werkgeverschap van OOMT Hanny Hulleman verwoordt de oorspronkelijke vraag van de directie als volgt: “We maken samen afspraken, maar in de praktijk zien we dat er verschillend gewerkt wordt. Hoe komt dat en wat hebben onze mensen nodig om hierin mee te gaan?”
Een belangrijk deel van de complexiteit zat in de combinatie van dealerbedrijf en universeel bedrijf. Het klantenbestand was daardoor zeer divers. De traditionele Suzuki-klant, vaak wat ouder, was gewend aan veel persoonlijke aandacht. Leaserijders stelden andere eisen aan snelheid, duidelijkheid en processen. Dit leidde tot een belangrijke vraag: hoe kunnen we goede service bieden aan al deze klanten, zonder dat elke klantgroep apart wordt bediend en zonder dat dit zorgt voor extra druk en onrust bij medewerkers?
Het traject is daarom gestart met de directie. Centraal stond de vraag: hebben wij als directie een duidelijke visie en weten onze medewerkers wat wij van hen verwachten? De visie van de directie bleek helder en goed doordacht. Wat ontbrak, was een duidelijke vertaling hiervan naar het dagelijks werk op de werkvloer.
OOMT heeft hierin bewust geen oplossingen aangedragen. In plaats daarvan is gekeken naar wat medewerkers nodig hebben om die visie daadwerkelijk te kunnen volgen. Daarop zijn individuele gesprekken gevoerd met alle medewerkers. In die gesprekken is besproken hoe zij het werk ervaren, wat voor hen goed werkt en waar zij vastlopen. Hieruit kwam een positief beeld naar voren: een betrokken en loyaal team, dat graag wil bijdragen. Tegelijkertijd bleek dat medewerkers behoefte hadden aan:
– Meer duidelijkheid over verwachtingen.
– Concrete afspraken over werkwijzen.
– Ruimte om vragen te stellen en dilemma’s te bespreken.
Na de individuele gesprekken vond een teamsessie plaats. In deze sessie zijn de kwaliteiten en rollen binnen het team besproken en is gekeken hoe beter samengewerkt kan worden. Op basis daarvan zijn gezamenlijke teamdoelen opgesteld. Deze doelen worden nu door Laurens Bakker en de overige directieleden stap voor stap ingevoerd en opgevolgd. Dit proces is nog in ontwikkeling.
Een belangrijk inzicht is dat Laurens de aftersalesprocessen al had uitgewerkt op papier. Deze afspraken bleken inhoudelijk goed aan te sluiten bij wat het team zelf als wenselijk zag. Het probleem zat niet in de afspraken zelf, maar in het feit dat ze onvoldoende waren besproken, toegelicht en geborgd in het dagelijks werk. Om dit te verbeteren wordt binnenkort een aparte workshop Communicatie georganiseerd, verzorgd door OOMT-coach Martin van der Meer en adviseur werkgeverschap van OOMT Marie-Ellen van Schendel. In deze workshop wordt geoefend met:
– Duidelijker communiceren onderling.
– Verwachtingen uitspreken.
– Eenduidig communiceren richting klanten.
Daarnaast heeft Martin van der Meer ontwikkelgesprekken met de medewerkers, gericht op persoonlijke ontwikkeling én op de vraag hoe ieders bijdrage aansluit bij de gezamenlijke visie.
Uiteindelijk moet het hele traject zorgen voor meer duidelijkheid en rust. Medewerkers weten beter wat er van hen verwacht wordt en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. De visie van de directie is niet veranderd, maar is nu zichtbaar en begrijpelijk vertaald naar de dagelijkse praktijk. Dat zorgt voor meer eigenaarschap, betere samenwerking en een werkdruk die beter in balans is.

Foto boven: Koen Bakker (links) en zijn neef, Laurens Bakker, in de naar Suzuki-standaards ingerichte ontvangstruimte.