Het is niet nieuw, dat gevecht om de klant. Maar dat gevecht wordt wel scherper, complexer. Het wordt een beetje een oorlog op meer fronten en dat type oorlog is vaak lastig te voeren.
Marktpartijen rukken steeds meer op naar de grens, of overschrijden die grens. Overcapaciteit in de markt, andere consumentengedrag, andere verkoopkanalen: al die veranderingen maken dat marktpartijen zich anders gaan gedragen, andere keuzes gaan maken. Iedereen rukt in het autolandschap op naar dat middelpunt, de klant. De verklaring is eigenlijk simpel. De strijd is niet meer een fysieke strijd. Het zijn niet meer lokale concurrenten die elkaar te lijf gaan met aanbiedingen, promotie e.d. vanuit die eigen garage of glanzende showroom. De strijd is een virtuele geworden. Het gevecht gaat online met data als wapen. En een online gevecht is niet meer tijd- of plaats gebonden, maar is “global and 24/7”. Dealers zijn al geruime tijd bezig om de business terug te halen die ze in de vorige eeuw wat waren kwijtgeraakt. Denk aan onderhoud, banden, schade, de oudere auto. Universelen, veelal onderdeel van een formule, breiden hun werkterrein uit. De jacht op de jongere auto was al lang geopend. Schadeherstellers pakken de glas-business en omgekeerd. Bandenjongens pakken onderhoud. Garages pakken autoverkoop etc. Autofabrikanten waren ooit van de lopende band en het in de markt duwen van auto’s. Nog steeds, maar ze rukken op. Geleidelijk bemoeien ze zich met, en pakken de controle (en marge) op verkoop gebruikt, verkoop nieuw, de onderdelen business. Ze versterken (of proberen dat op zijn minst) de relatie met de consument. Leasing wordt uitgebouwd naar mobiliteitsdiensten, en het probleem met overcapaciteit/overproductie wordt deels opgelost door grote aantallen auto’s weg te zetten richting private lease. En dan de “new kids”, de nieuwe spelers. Volgens velen iets wat in de verre toekomst gaat spelen. Maar bedenk dat vandaag allerlei partijen met succes actief zijn in de markt, die niet langer automotive heet, maar mobiliteit, of Internet of Things of Connected Living. Dat zijn niet (alleen) de bekende namen zoals Facebook, Google, Apple, Amazon of Uber. Het zijn ook Accenture, IBM, NXP, Tomtom, HERE, Cisco. En het zijn ook vaak kleinere ondernemingen die nieuwe diensten ontwikkelen rondom mobiliteit, data verrijken en koppelen en omzetten in services en informatie. Het zijn bedrijven die in de virtuele wereld via andere businessmodellen (platforms bijvoorbeeld) binnenkomen en snel kunnen groeien. Zij vormen misschien wel de belangrijkste schakel in dit plaatje. En ze vormen daarmee een duidelijke bedreiging voor de autofabrikanten die van nature trager zijn, minder gevoel hebben voor markt en voor retail. Elkaars vijanden misschien, maar ze hebben elkaar ook nodig om uiteindelijk auto’s en services te ontwikkelen in een combinatie die de markt vraagt. Ook dealers en universelen zullen de hete adem gaan voelen; data, services, doordringen tot de klant, daar gaat het om.
Het plaatje hierboven visualiseert dit nog eens. Iedereen rukt op naar dat middelpunt, de klant. Daar wordt de strijd gestreden. Daar worden ook de coalities gesloten, daar ontstaat samenwerking. Al met al een krachtenspel, een confrontatie waarvan de uitkomsten moeilijk zijn te voorspellen. De uitkomst zal waarschijnlijk niet zijn dat 1 of 2 partijen winnen, die gewoon maar blijven doen wat ze altijd al deden. Het zal eerder zo zijn dat er nieuwe modellen ontstaan, nieuwe combinaties.
De klant ontbreekt eigenlijk in dit plaatje. Je zou kunnen zeggen dat de klant altijd beslist, altijd gelijk heeft. Deels is dat zo, maar het hier in grote lijnen geschetste krachtenveld (of slagveld) heeft zo zijn eigen dynamiek.
Dealers hebben een redelijk opgeruimd netwerk en hebben, samen met de fabrikant, dat merk (imago, emotie, binding), de ontwikkeling van nieuwe producten, ze controleren de hele waardeketen van onderdeel tot auto tot sloop, van wieg tot graf. Ze hebben met de data etc.
een grote kans om aan tafel te blijven, ze zitten dicht bij de bron. Maar ze hebben ook een erfenis, komen moeilijk los van “hoe het was en is”.
Fabrikanten vormen dus deels een logische combi met de dealers op de al genoemde punten.
Met data zijn zij wellicht de belangrijke schakel, maar ze zullen de deur niet dicht kunnen houden.
Andere partijen krijgen toegang, vroeger of later. OEM’s hebben daarnaast de reputatie dat het slechte retailers zijn; ze snappen wel de markt (soms) maar hebben geen verstand van de consument, van sales. En ze zijn traag, zeker in vergelijking met de snelle ICT jongens.
Universelen doen het goed. De kracht is lokale aanwezigheid, dicht bij de klant, persoonlijke aandacht en service, en (uiteraard) een adequate kwaliteit en prijsstelling. Voor het ontwikkelen van data en informatie zullen ze een route moeten vinden, een eigen weg of een (gelegenheids)combi met die andere retailers, namelijk de dealers. Het behoud van onderscheidend vermogen en een duidelijke eigen positie zal een lastige worden.
De nieuwe spelers rukken op; boven in de keten in combinaties en partnerships met autofabrikanten en met de toeleveringsindustrie (ook nu al de kraamkamer van veel innovatie), maar ook op retailniveau. Ze zijn snel, wendbaar, niet afhankelijk van fysieke producten en locaties, hebben de data en kennen de klant door en door. Ze ontwikkelen relevante diensten. De “zwakte” hier is het streven naar en de noodzaak van grote schaal en “de eerste moeten zijn in een markt”. Ze zijn niet typisch automotive of zelfs maar op mobiliteit georiënteerd (is overigens ook een voordeel) maar zitten in de volle breedte in dat Internet of Everything. De klant waardeert dat maar kan zich ook wat afkeren van die dominante partijen. Veel van de nieuwe spelers hebben simpelweg wat traditionelere automotive partijen nodig om een plaats te veroveren in de nieuwe mobiliteitswereld.
