“Elk najaar stem ik met mijn controller af welk bedrag we in het nieuwe jaar kunnen spenderen aan cursussen en opleidingen. Op basis van individuele gesprekken met de monteurs inventariseren we waar ieders behoeftes liggen. Dat combineren we met ónze inzichten en vervolgens leggen we vast, inclusief een individueel budget, wie wat gaat doen.
We hanteren drie thema’s: techniek, mens en team. Ik heb altijd sterk geïnvesteerd in technische kennis. Al mijn vijf mensen in de werkplaats zijn 1e monteur en apk keurmeester. Ze gaan regelmatig op training, om bij te blijven en zich te specialiseren. Zo’n traject moet wel aansluiten bij hun persoonlijkheid. Mensen zullen altijd verschillen in de onderwerpen waarmee ze affiniteit hebben. Iemand die van zichzelf totaal niet onderzoekend is, kan ik beter niet laten opleiden tot storingsspecialist. Kost hem veel energie en werkt wederzijds frustraties in de hand. Terwijl hij misschien juist heel goed is om in hoog tempo onderhoudsbeurten te draaien. Door die flexibele benadering staat iedereen hier met een glimlach te werken en heb ik op jaarbasis een verzuim van nog geen 1 procent.
Ik besef dat een monteur op cursus niet ook onder de brug kan staan. Kost me een x-aantal doorgangen en dus omzet. Maar als diezelfde monteur een dag nodig heeft om een storing te verhelpen, en daardoor hier de planning in het honderd loopt, kost het mij nog meer. Technologie ontwikkelt zich zó snel, dat er geen andere keus is dan bijblijven. Anders kun je gewoon op een bepaald moment je zaak sluiten. Ik merk aan sommige andere bedrijven hier in de regio dat ze beginnen achter te lopen. Niet geïnvesteerd in equipment, opleidingen, mensen.
Op mijn initiatief hebben wij met het hele team een training Hospitality gedaan. Een specialist heeft ons geleerd vanuit de klant en diens beleving te denken. We hebben zelf ervaren hoe lang drie minuten kunnen duren als je moet wachten om je vraag te stellen – ook al word je aangesproken en krijg je een kopje koffie. Wat mij betreft begint het allemaal met interne hospitality. Als je onderling niet hoffelijk bent, ga je het ook niet uitstralen naar je klant. Daarom zorg ik bijvoorbeeld voor goede koffie, vrijdagmiddag een lekkere warme maaltijd die we samen nuttigen, leuke bedrijfsuitjes, afwisselend met of zonder partners en kids.
Verder hebben we een ODC-meting gedaan, om competenties, drijfveren en talenten te meten. Waar krijgt iemand energie van en wat kóst hem juist energie? In de dagelijkse praktijk vallen vooral de schaduwkanten op in plaats van de natuurlijke vaardigheden, want die zijn ‘vanzelfsprekend’. Door je daar bewust van te worden, leer je elkaar beter begrijpen en accepteren. Bovendien kun je makkelijker schuiven met werkzaamheden. Iemand die we, op grond van zijn technische kwaliteiten en ervaring, hadden benoemd tot plaatsvervangend chef bleek leiderschap helemaal niet zo in zijn DNA te hebben. Bij een collega wél, dus die gaat het nu doen.
Durven zeggen dat je ergens niet goed in bent valt nog niet mee. Maar het werkt wel bevrijdend en leidt ertoe dat medewerkers vaker onderling aanbieden om een lastig klusje over te nemen. Bij die training vertelde iedereen vijf minuten lang over zijn passie. Zoiets straalt af op je werkvloer, je gaat elkaar ook figuurlijk ‘zien’. Wat er in mijn persoonlijk ontwikkelingsplan voor 2017 staat? ‘Meer balans vinden tussen werk en privé’.”
De Baaij uit Nijmegen is Bovag Autobedrijf van het Jaar. In elke editie van Aftersales Magazine belicht eigenaar Thijs de Baaij het wel en wee van de automotive branche. 
