De maatschappij verandert in een rap tempo. Daarbij vergroot de digitalisering de wereld van de moderne mens. En daar hebben veel ondernemingen, zeker in de retailsector, onvoldoende antwoord op.

Markten veranderen door technologische ontwikkelingen. Bedrijven krijgen plotsklaps te maken met nieuwe vormen van competitie, maar ook met klanten die anders aan hun klantreis beginnen. En als je wilt aanhaken, moet je als bedrijf meeveranderen. Zelfs bereid zijn om je businessmodel op zijn kop te zetten. Doe je het niet zelf, dan doet je concurrent het wel of erger, je klanten. Ondernemers en managers weten heus wel dat zij mee moeten veranderen, maar hebben daar vaak grote moeite mee. Met als gevolg dat ze te langzaam het veranderproces ingaan. Eén ding zien ze daarbij over het hoofd. Terwijl zij als leidinggevende de noodzakelijke veranderingen voor zich uit schuiven, verandert hun personeel wel. En sneller dan je lief is. Die gaan wel mee met de digitale ontwikkelingen. Die zijn in de privésfeer al voorbereid op de maatschappij van morgen, maar werken nog bij een in hun ogen ouderwetse onderneming. Er waren onlangs twee momenten in de privésfeer die mij weer eens met de neus op die moderne medewerker drukten. De eerste was een jongere automonteur die bij een dealerbedrijf van één van de premiummerken werkt. Hij wilde weten of ik contacten had in de Formule 1-wereld. Hij zou zo graag zijn technische kunnen in dat wereldje willen demonstreren. Niet meer in de gewone overall, maar met zo’n flitsende helm op zorgen voor een supersnelle bandenwissel. En in de aanloop naar een race sleutelen aan de F1-bolides.

Hightech, met software

Het tweede moment was een gesprek met een aanstaande schoolverlater die op het punt stond een beroepskeuze te maken. Hij twijfelde tussen de techniek of ‘gewoon’ verder leren. Toen ik hem vroeg of hij niet in de autobranche zou willen werken, haalde hij de neus zichtbaar op. Nee, automonteur leek hem niks. Hij wilde meer de echte techniek in. Tesla-technicus dat leek hem wel wat. ‘Dan ben je met hightech, met software bezig’, om hem te quoten. Tesla ligt voor hem meer in het verlengde van zijn dagelijkse onlinewereld, dan werken bij een generiek autobedrijf. Wat dit laatste betreft is er niet zoveel verschil met het recente verleden. Als een monteur vroeger de keuze had tussen een volumemerk, een autoserviceketen of BMW dan was die laatste het absolute richtpunt.  

Denk niet dat geld geen motivator is.

  Nu zou je denken dat beide momenten bewijzen dat het de jongeren niet in eerste instantie gaat om geld als zij voor een bepaalde baan- of beroepskeuze staan. Maar dat is niet waar. Geld staat wellicht niet bovenaan, maar zeker in de top drie van motivatiefactoren. Dat betekent echter wel dat een bedrijf dat is blijven hangen in oude waarden, in oude technologie, de medewerkers eerder een financiële prikkel moet geven om te blijven. En al helemaal als je nieuwe medewerkers wilt aantrekken. Je zult als onderneming – helaas – je gebrek aan technologische uitstraling moeten afkopen met een flink salaris.

Verandering

En dat is een ontwikkeling die je eigenlijk niet wilt natuurlijk. Je kunt de euro’s beter investeren in een beter perspectief voor je medewerkers. Met andere woorden: in verandering. Bedrijven die veranderen, moderniseren ook. Dat is een twee-éénheid. Het bedrijf dat een moderne uitstraling heeft, waarbij de medewerker zijn (online) sociale omgeving laat weten hoe trots hij/zij is op zijn werkomgeving, levert die betreffende medewerker ook een bepaald respect van zijn omgeving op. En dan staat geld opeens een paar plaatsen lager op de private wishlist. Maar zoals gezegd; denk niet dat geld geen motivator is. Hoe duurzaam, groen, high tech of online u ook bezig bent, de werknemer heeft kosten en lasten. Wil ook meer dan vroeger. Kijk maar om je heen. En dat is maar goed ook, want anders zouden vele producten voor niets ontwikkeld zijn en onverkocht blijven.  

‘Jonge medewerkers die net binnenkomen verdienen hun positie misschien wel door opleiding maar moeten zich nog wel waarmaken.’

  Een nieuwe ontwikkeling in het ‘gewone’ autobedrijf, maar ook in andere retailsectoren die ik inschat, is dat je in principe alle medewerkers, dus juist ook die op de werkvloer, medeaandeelhouder maakt van het veranderproces. Bijvoorbeeld door ze (financieel) mee te laten delen in het succes van een veranderproces. Niet alleen de eigenaar-directeur-manager, maar ook de doodgewone m/v uit de werkplaats of de showroom.

Hiërarchie

Als ik het over de gewone medewerker heb, bedoel ik niet de gewone mens. Maar heb ik het over de nog duidelijk bestaande hiërarchie binnen bedrijven. De leerlingmonteur, de 2e- en 1e-monteur, de chef en/of verkoopleider, de aftersales- of salesmanager en uiteindelijk directeur/ ondernemer. Bij veel bedrijven is en was dat ook de traditionele carrièreladder. Nu ondernemingen veranderen, zich aanpassen aan de digitale economie, stromen er plotsklaps van links en rechts ook jonge medewerkers in – al of niet in nieuwe functies – die om ze aan te trekken, ook meer verdienen. Zij komen op een niveau binnen dat zij misschien door hun opleiding wel verdienen, maar waar ze zich wat betreft prestatie en hun sociale plek in het bedrijf, nog moeten bewijzen. Het samenstellen van een team (ook al omdat die in de autobranche vaak klein zijn) is een taak die dan ook niet licht op te vatten is.

Kennisniveau

Een andere valkuil, althans in mijn visie, is dat ondernemers en managers zich te weinig realiseren dat door de huidige steeds veranderende maatschappij, mede onder invloed van de online communicatiemiddelen, het kennisniveau van medewerkers sneller stijgt dan zij nodig hebben voor hun job. Na vijf jaar is hun wereldbeeld vernieuwd. Is hun rugzak overvol met online verkregen veranderingen. Deze medewerkers zijn al weer toe aan een nieuwe uitdaging. Dat kan natuurlijk intern, maar ze zijn ook zo vertrokken naar een werkgever die op dat moment hun behoefte wel kan vervullen. Ook deze trend dwingt tot veranderen of beter gezegd: een continu veranderproces. Omdat veel bedrijven te laat aan een veranderproces beginnen, te laat accepteren dat zij stil zijn blijven staan, is veranderen voor die ondernemingen een revolutionair proces. Beter is het om je continu rekenschap van veranderingen te geven. Evolueren zorgt voor rust, revolutie voor onrust.