De automotive industrie worstelt met de noodzaak van zowel kostenreductie als differentiatie en weet deze niet in balans te krijgen. In de automobiele keten bestaat traditioneel een verschil in definitie tussen de autofabrikanten en de dealers. Waar de eerste focust op aantallen nieuwe auto’s en de verkoop van onderdelen, denkt de tweede aan nieuwe en gebruikte auto’s, aftersales en service. In de managementliteratuur bekend als product leadership en dat alleen is niet genoeg.

De beweging naar de combinatie met customer intimacy vergroot de rol van ICT. Dit roept weer andere vragen op. Voor we die analyse maken, eerst even een korte opfriscursus over differentiatie, kostenreductie en de drie waardedisciplines. De zwart-wit keuze van Porter tussen differentiatie versus kostenreductie bleek al lang geleden niet altijd realistisch. De automotive industrie worstelt met de noodzaak van beide opties en weet deze niet in balans te krijgen. Het blijft lastig om af te komen van het denken in traditionele concurrentie-strategieën. De boodschap voor de toekomst is helder. Verschuif de focus naar nieuwe klanten, nieuwe vraag, nieuwe markten en een nieuw speelveld. Maar, hoe zat het ook al weer met product leadership, customer intimacy en operational excellence? Het zijn de bekende waardedisciplines van Treacy/Wiersema:

Bij Product Leadership is er in de keten een verschil in definitie tussen de autofabrikanten en de dealers. De eerste focust op aantallen nieuwe auto’s en de verkoop van onderdelen. Dealers denken aan nieuwe en gebruikte auto’s, aftersales en service. Product Leadership blijft lastig omdat schaalvergroting, technologie en kostenreductie juist kunnen leiden tot standaardisatie met beperkte mogelijkheden tot (cosmetische) differentiatie resp. tot voor de klant zinvolle differentiatie waar dei klant ook een meerprijs voor wil betalen.

Operational Excellence (Cost Leadership) is niet op zichzelf te beoordelen, maar wordt ook altijd getoetst aan de prestaties van de andere aanbieders. Een te grote nadruk hierop kan betekenen dat men minder openstaat voor de wensen en behoeften van het retailkanaal en de eindklant.

Customer Intimacy (Klantintimiteit), als strategische richting, is steeds meer terug te vinden in de missie en visie van ondernemingen. De vraag in de automotive industrie is echter of bij deze customer intimacy de auto centraal staat of juist de toegevoegde waarde voor de consument. En of het appelleert aan de gebruiksfunctie, de vorm of aan de status rond het product.

  Bij de beweging naar de combinatie van Product Leadership en Customer Intimacy zal ICT een steeds belangrijker rol gaan spelen om succesvol te kunnen zijn. Voor de autofabrikant betekent dit een virtuele relatie gebaseerd op het aantal transacties en share of wallet (het aandeel in de totale bestedingen) per klant. Voor de dealer betekent dit echter een combinatie van internetcontact en data aan de ene kant en het bouwen aan een langdurige relatie met ‘warme’ klantcontacten aan de andere kant.  

De combinatie van Product Leadership en Customer Intimacy geeft ICT een steeds belangrijker rol om succesvol te kunnen zijn.

  Dit roept vragen op. Zijn fabrikant en dealer in staat hierin samen te werken en gegevens uit te wisselen? Of leidt dit tot een strijd om wie klanteigenaar is? Wie de data in eigendom heeft en hoe risico’s en beloning verdeeld worden?

Je kiest niet maar wordt gekozen

Uiteindelijk gaat het er niet om welke van de drie waardestrategieën men zelf kiest. Het gaat erom welke door de markt aan een onderneming worden toegekend of toegedicht als gevolg van de waardering voor producten, en de bereidheid daar in meer of mindere mate voor te betalen. Door de sterke differentiatie en zelfs fragmentatie in consumentenbehoeften, -voorkeuren, -bestedingspatroon en koopgedrag zal het steeds moeilijker worden om een bepaalde waardediscipline of concurrentiestrategie als antwoord hierop te kiezen.

  Daarbij komt dat een consument vaak niet eenduidig in staat is om aan te geven wat zijn behoeften en wensen zijn. Dit betekent dat er altijd een bepaalde vorm van ‘push’ richting de consument zal blijven bestaan. Het succes van een autofabrikant zal afhangen van de mate waarin deze in staat is onderliggende markttrends te identificeren. In de mate waarin deze latente behoeften bij de consument manifest kan maken.  

De shift van Product Leadership naar Customer Intimacy met op de achtergrond het behoud van Operational Excellence is  inmiddels een achterhaald model.

  Als we naar de toekomst kijken zal er  een nieuwe combinatie gemaakt moeten worden. Real Customer Intimacy (gefaciliteerd door technologie) met Disruptive Innovation, de opkomst van ingrijpende innovaties die nieuwe markten en afnemers creëren. Uiteraard met behoud van aandacht voor Operational Excellence en Product Leadership. De naam Skunk structure of Skunk works verwijst naar de bijnaam van de ontwikkelafdeling van Lockheed Martin (je weet wel, van de vliegtuigen).  

Samenwerking in de keten is een absolute voorwaarde

  In de modellen van Porter en Treacy/Wiersema wordt nauwelijks rekening gehouden met grote veranderingen als gevolg van innovaties. Vaak volstaan relatief kleine veranderingen, maar soms zijn grote en baanbrekende veranderingen nodig. Bijvoorbeeld als compleet nieuwe klantengroepen met andere behoeften bediend moeten worden, als nieuwe technologie moet worden toegepast en benut. Om hier succesvol op in te kunnen spelen is samenwerking in de keten een absolute voorwaarde.

Nieuwe waardeketens

Terugkijkend zien we die grote veranderingen, en zien we de optelsom en versnelling van veranderingen. Dat vraagt om andere organisatievormen, andere competenties. Het vraagt om een hoge mate van flexibiliteit en om meer samenwerking en partnership. Het oude supplychainmodel, waar veel traditionele management-theorie en modellen betrekking op hadden, was al onderweg naar de uitgang en is opgevolgd door nieuwe waardeketens en waardenetwerken. Innoveren moet dus niet alleen gaan over innoveren in producten en services. Het moet ook gaan over HOE we dat dan allemaal realiseren: de mensen, de organisatie, de samenhang met andere ondernemingen: procesinnovatie, organisatieverandering, sociale innovatie.