Connectiviteit kan volgens Jens Werner de klantenbinding versterken, zeker op korte termijn. “Maar op lange termijn, zeker als elektrische mobiliteit doorzet, zal de margestroom uit de aftersales verminderen.” Als ceo van Penske Duitsland is hij verantwoordelijk voor ruim 365 miljoen euro omzet: “Prioriteit is de winstgevendheid op orde houden.” Een exclusief gesprek over de digitale kansen.
Het Amerikaanse Penske Automotive is de afgelopen jaren, bijna onopgemerkt, uitgegroeid tot de grootste dealerholding van West-Europa. Vorig jaar lag de Europese omzet op bijna 6,4 miljard euro. Dat hebben de Amerikanen vooral bereikt door overnames. In West-Europa is het actief in Groot-Brittannië, Duitsland en Italië. Laatstgenoemde wordt geleid door Elena Alberti. Zij combineert de functie van cfo en algemeen directeur en is daarmee verantwoordelijk voor ruim 500 miljoen euro omzet. Beide topmanagers spreken openhartig over wat hen bezighoudt en wat hun uitdagingen zijn.
Groeiperspectief
“Prioriteit is de winstgevendheid op orde houden. In heel Europa staande marges in de autobranche onder druk. Kostenbeheersing is belangrijk, maar aan de andere kant zijn investeringen nodig om de organisatie in te laten spelen op de veranderende markt. En dan voor de veranderende consument. Die digitaliseert zijn dagelijkse leven. Kortom, investeren in digitalisering is voor ons een must”, benadrukt Jens Werner.
‘We houden steeds meer rekening met potentieel dalende aftersalesomzet op langere termijn.’
In het overnameproces dat nodig is om verdere schaalgrootte sneller te laten verlopen, houden de dealerholdings steeds meer rekening met de in potentie dalende aftersalesomzet op langere termijn. Elena Alberti: “Overnames zijn voor ons belangrijk om verder te groeien, maar dat doen we heel bedachtzaam. We zien onderhuids een volgende consolidatieslag aankomen. Er staan in heel Europa de nodige overnames op stapel. De aftersales is nu nog een profitcenter pur sang, maar dat zal veranderen. Daar houden we zeker rekening mee.”
Wat zijn de criteria waarop jullie beslissen?
“Dat was eerst het uitbreiden van onze bewerkingsgebied, het vergroten van de Europese voetprint. Nu kijken we verder. Een overname moet een bepaald groeiperspectief bieden. Dat gezegd hebbende kijken we naar de regionale marktontwikkelingen, naar het merk en mogelijke support van de fabrikant. Ten derde kijken we naar de organisatie. Kan die de gewenste groei realiseren? We hebben op dat laatste punt al enkele keren een overname laten lopen”, benadrukt Alberti.
Zekerheid
“Groei moet behalve door overnames ook gaan komen uit nieuwe activiteiten. Makkelijk gezegd, maar operationeel een uitdaging.” Denken jullie bijvoorbeeld aan autoverhuur, privé en zakelijk leasen, car sharing of andere nieuwe mobiliteitsdiensten? “Nieuwe klanten en nieuwe klantcontacten, daar is behoefte aan. Al die andere vormen van mobiliteit zijn voor veel dealergroepen nieuw, ook voor ons. We hebben onlangs geïnvesteerd in een Duitse start-up die een alternatief autodeelconcept heeft ontwikkeld. We hebben die investering vooral gedaan om die kant van de mobiliteitsbusiness en vooral het type klanten beter te kunnen begrijpen”, legt Werner uit.
Terug naar jullie overnames, hoe reageren klanten en personeel als er plotsklaps een Amerikaanse eigenaar op de stoep staat?
“Bij een overname, die lokaal altijd breeduit wordt gecommuniceerd, moet je vooral klanten zekerheid bieden. Hun vertrouwde adres moet vertrouwd blijven. En dat geldt vooral ten aanzien van de werkplaatsactiviteiten. Het zittende management wordt vrijwel altijd gehandhaafd. Daarbij zorgen we ervoor dat de betreffende fabrikant laat merken dat hij een overname steunt”, stelt Alberti.
Verbeteringen
“Na een overname zijn nog best flinke verbeteringen door te voeren. Klantvriendelijkheid bijvoorbeeld, een meer klantgerichte aanpak. Dealers die worden overgenomen zijn, ondanks dat zij om meerdere reden te koop zijn, voor de klant vaak hun
local hero. Daar kun je wat mee.”
Wat zijn voor Penske Automotive de eerste voordelen?
Werner: “Efficiency is voor ons belangrijk en onze competenties in deze zijn goed. De kosten per verkochte auto gaan meestal snel omlaag en de verkoop in aantallen neemt toe. En in de aftersales zien we dat klanten die weg waren weer langs komen.”
Bij een overname is groeiperspectief belangrijk. Hoe kijken jullie in dat kader naar de toekomst van de aftersales?
“Een complex onderwerp. Connectiviteit zal hier de klantenbinding kunnen versterken, zeker op korte termijn. Maar op lange termijn, zeker als elektrische mobiliteit doorzet, dan zal de margestroom uit de aftersales verminderen. Kijk naar de nieuwe Toyota Yaris Hybrid. Die heeft nog maar eens in de 100.000 km een remservice nodig, tegen 30.000 km voor de gewone Yaris. Met die grootheden moeten we rekening houden”, aldus Werner.
Voorbereiding
Alberti: “Ten eerste richten we ons vooral op premiummerken. Die geven je, is onze ervaring, een bepaalde stabiliteit. Bovendien zijn dat dealers die – ondanks hun actuele problemen – wel een goed management hebben, net als een loyale klantenbasis en de support van de fabrikant. Wij hebben een zogenaamd managementcenter waar we de nationale en regionale markten monitoren. Data verzamelen en dus al goed voorbereid de gesprekken in gaan. Vaak blijkt de verkoopnoodzaak naar familieredenen terug te brengen. Geen opvolging of te weinig investeringsmogelijkheden. Met die achtergronden en met een flinke dosis realiteitszin van beide kanten verloopt zo’n overname zonder veel problemen.”
Welke trends zijn verder van belang?
“De trends zijn voor iedereen gelijk. De meeste zijn een gegeven. Alleen zal er per land een andere aanpak kunnen zijn om die marktontwikkelingen om te zetten in kansen. Willekeurig gaat het om connectiviteit, elektrische mobiliteit, schaalvergroting, omnichannel marketing, druk op de marges en de digitalisering, zowel op klantenniveau als in de bedrijfsprocessen. Tenslotte de noodzaak voor het verbreden van de businessactiviteiten”, stelt Werner.
‘Bij een overname, die lokaal altijd breeduit wordt gecommuniceerd, moet je vooral zekerheid bieden aan klanten.’
“Uiteindelijk gaat het natuurlijk om geld verdienen. Ook wij hebben een baas. En bij Penske houdt men ons vanuit Detroit goed in de gaten”, erkent Alberti, overigens zonder negatieve ondertoon. “Het is logisch, het is hun familiekapitaal. Ondanks de grootte – Penske Automotive is wereldwijd goed voor ruim 20 miljard euro omzet – en het feit dat we beursgenoteerd zijn, denkt de top zoals binnen een familiebedrijf. Men kijkt naar continuïteit en dat is voor ons weer een belangrijke zekerheid.”
Aftersales is strategische pijler megadealergroepen
De Amerikaanse en beursgenoteerde dealergroep Auto Nation is voornamelijk gericht op de thuismarkt. Middels 260 fysieke vestigingen, worden op vestigingsniveau, 351 dealerschappen vertegenwoordigd. Aftersales is een belangrijke winstbron. Met 15,2 procent van de omzet, zijn de werkplaatsactiviteiten, reparatie, onderhoud, banden en schadeherstel, goed voor 43,5 procent van de brutowinst. Auto Nation en Penske Automotive waren in 2016 ieder goed voor ongeveer 20 miljard euro omzet. De nummer drie in de VS, Group 1 Automotive is ‘slechts’ goed voor de helft, net iets minder dan 10 miljard euro.
Grote verschil tussen de nummer één en twee is, dat Auto Nation de omzet vrijwel geheel in de VS behaalt en Penske Automotive bijna veertig procent buiten de VS vandaan haalt. Overigens is ook de nummer drie actief in Europa, inmiddels zelfs een speler van formaat. Voor alle drie de groepen is de omzetverdeling in activiteiten bijna gelijk. Aftersales is een strategische pijler als het om de winstmarge gaat. Terwijl aftersales tussen de 12 en 15 procent van de omzet uitmaakt, zijn de werkplaatsactiviteiten goed voor 40 tot 45 procent van de brutowinst.
