De overname van de automaterialengrossiers Cartal-Rijsbergen, Heuts, Slager, Veam en Primaparts afgelopen vrijdag is vooral getriggerd door de concentraties die zich in de markt aftekenen. “Iedereen kan waarnemen dat er een consolidatieslag gaande is, die zal uitmonden in minder, maar vooral grotere partijen”, zegt Adriaan Roggeveen als ceo van LKQ-Sator in een exclusief gesprek met Aftersales Magazine.

“Wie de vakbladen van het afgelopen jaar heeft gevolgd, ziet een golf van overnames en concentraties. Daar kunnen wij als belangrijke marktpartij de ogen niet voor sluiten. Daarom hebben wij, gestimuleerd door onze moedermaatschappij, gekozen voor voorwaartse integratie. Dat was nodig om de duurzaamheid van ons businessmodel te waarborgen”, aldus Roggeveen.

De nu overgenomen grossiersgroepen tellen in totaal 52 vestigingen (850 medewerkers) en realiseren een omzet van ruim 180 miljoen euro. Zij nemen daarmee een groot deel van de omzet van Van Hecks Business Partner Netwerk voor hun rekening. In ons land zal vooral Adriaan Roggeveen als representant van LKQ Europe tekst en uitleg moeten gaan geven. En dat doet hij alvast met een interview in Aftersales Magazine.

De eerste vraag is de bekende open deur; waarom?

“Binnen de LKQ filosofie zien we graag korte lijnen tussen de klant en de producten en diensten die wij leveren. Grote afnemers leveren een kwetsbaar businessmodel op. De onderlinge afhankelijkheid is, voor zowel de grossier als voor Sator groot. Dat vindt onze Amerikaanse aandeelhouder nou niet bepaald sustainable. Het risico dat een belangrijke partner om welke reden dan ook onverwacht in andere handen komt, wordt dan onaanvaardbaar groot. Daarnaast is het zo dat we in de sterk concurrentiegevoelige aftermarket snel willen kunnen schakelen. En hoe korter de communicatieketen des te makkelijker dat is. Omgekeerd zagen de grossiers ook de onontkoombaarheid van consolidatie in dit marktsegment. Dat realisme leefde zeker bij de vijf die we nu overnemen. Natuurlijk denkt elke ondernemer na over andere scenario’s voor de toekomst. Dat geldt zeker voor professionele bedrijven als deze vijf. Maar ze zien in dat de concentratie die nu in LKQ verband ontstaat, de meeste kansen biedt. De uitvoering van een eigen plan B zou tot grotere risico’s en onzekerheid leiden.”

Jullie zien dus meer in een two-step businessmodel?

“Nee, bepaald niet. Het verschil tussen two-step en three-step is nogal theoretisch. Wat mij betreft is dat een verouderde discussie uit de vorige eeuw. Fysiek is er niet eens een alternatief voor three-step. De handling van de goederenstroom vereist altijd drie stappen. Een drie-stappen model kan net zo concurrerend zijn, als je het maar goed organiseert en doublures in kosten weet te voorkomen. Dat heeft Van Heck met haar Business Partner Netwerk al meer dan een halve eeuw bewezen. Wij denken dat juist een hybride model, dus een twee- en drie-stappenmodel naast elkaar, mogelijk is. Het wordt ook regionaal bepaald. In de dealerwereld bestaat dat al jaren. Pon en Louwman hebben directe controle over een belangrijk deel van hun netwerken. Ik zie niet in waarom dat in onze sector niet zou kunnen.”

Een jaar geleden werd de strategie van nu nog ontkend?

“Klopt, toen keken we er ook nog anders tegen aan. De veranderingen en schaalvergroting in Europa gaan echter razendsnel. Om ons heen worden de krachten gebundeld. In de Benelux en Engeland lijkt LKQ wel groot, maar in Duitsland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Polen en Scandinavië zijn er inmiddels nog veel grotere grossiersgroepen actief. Het is te verwachten dat de relatief kleine Nederlandse aftermarket uiteindelijk ook het doelwit wordt van grossiersgroepen uit bijvoorbeeld Duitsland, Frankrijk of Zweden. Die partijen willen we, wat betreft de acquisitiemogelijkheden, nu een stap voor zijn. Niet de sterkste, maar degene die zich het beste aanpast aan veranderende omstandigheden, zal overleven. Was het niet Darwin die dat beweerde?”

Wat levert dit het auto- en garagebedrijf eigenlijk op?

“De reparatie- en onderhoudsmarkt wordt structureel kleiner. Een veranderend autogebruik en een hogere kwaliteit zorgen voor een continue druk op de aftersalesactiviteiten. Omdat er relatief veel werkplaatsen zijn, wordt de concurrentie heviger en gaat als gevolg daarvan de prijsdruk omhoog. Een gevolg van de economische wet van vraag en aanbod. Tegelijkertijd moet je investeren in een hogere servicegraad, de onderdelenbeschikbaarheid, trainingen, online activiteiten en marketing. En als straks de telematicaconcepten zich aandienen ben je als grote partij eerder in staat om de consument het gewenste verhoogde serviceniveau te bieden. Dat geldt overigens voor zowel garagebedrijven als grossiers. Door de keten grotendeels in één hand te houden kan hier synergievoordeel worden gerealiseerd. En dat komt ten goede aan het auto- en garagebedrijf. We maken daarmee het garagebedrijf sterker in de strijd om de werkplaatsklant.”

De 52 grossiersvestigingen dekken niet de totale markt. Betekent dat meer overnames?

“Jazeker. We hebben nog zeker een twintig vestigingen nodig om een landelijk dekkend netwerk te completeren. Wie de landkaart met onze geografische spreiding bekijkt zou gemakkelijk conclusies kunnen trekken, maar een goede relatie met een regionale speler hoeft niet per se te betekenen dat we daar met een eigen vestiging vertegenwoordigd willen zijn. Overigens is er de laatste tijd sprake van een permanente stroom van bedrijven die zich aanbieden voor overname. Er zitten dus ook al een paar potentiële overnames in de pijplijn. Vroeger brachten wij die steeds onder bij anderen uit ons Business Partner Netwerk, maar daarmee neemt onze kwetsbaarheid toe”.

Waarom deze vijf grossiersgroepen?

“Om te beginnen zijn het allemaal bedrijven van naam en faam. Bedrijven die binnen de cultuur passen die we in de afgelopen jaren samen ontwikkeld hebben. Met deze automaterialengrossiers zijn we nu rond. Daar gaat nu het Due Diligence onderzoek (boekenonderzoek, red.) van start. Als beursgenoteerde onderneming met een Amerikaanse moeder, moeten we de financiële en juridische aspecten van de overname loepzuiver in beeld hebben. Er lopen daarnaast gesprekken met een paar andere partijen. Maar door te wachten komt er wellicht een geruchtenstroom op gang over de ondernemingen waar we rond mee zijn, en dat willen we vóór zijn.”

“Overigens blijven Heuts, Slager, Cartal- Rijsbergen, Primaparts en Veam op de gebruikelijke manier de markt bewerken. Gewoon met hun eigen identiteit en naam. Natuurlijk zullen ze gezamenlijk gaan zoeken naar synergie en gebruik maken van de best practises binnen de groep. Maar vertrouwde namen en beeldmerken zullen gewoon blijven. Het management van deze bedrijven heeft zich gecommitteerd om op hun post te blijven en samen te bouwen aan de uitdagingen die markt brengt.”

Kunnen jullie iets zeggen over de overnameprijs?

“Daar doen we geen mededelingen over. Dat is ook afgesproken met de verkopers. Wie daar nieuwsgierig naar is, adviseer ik de jaarcijfers van LKQ over 2014 te analyseren. De transparantie voor beursgenoteerde ondernemingen in de VS is immers enorm.”

Wat wordt de positie van de andere grossiers uit jullie diverse netwerken?

“Die blijft hetzelfde. Nu al opereren we via verschillende netwerken. Het gaat er ons voornamelijk om, samen met hen, concurrerend te zijn ten opzichte van andere marktpartijen. Dat geldt ook voor hun klanten, de auto- en garagebedrijven. We willen iedere schakel in de keten, richting werkplaatsklant, versterken.”

Welke reactie verwachten jullie van de concurrentie?

“Wat wij doen is eigenlijk een reactie op wat potentiële concurrenten in het buitenland aan het doen zijn. In Nederland denk ik dat de schaalvergroting nu een stimulans krijgt en dus verder door zal zetten. Ik denk dat wat wij nu doen, iets is waar anderen aan denken of al mee bezig zijn. De geluiden die ik opvang over concentraties bij Brezan en AD wijzen ook in die richting. Overigens volkomen begrijpelijk en waarschijnlijk onvermijdelijk. Dat wij nu als eerste de grote stap zetten past binnen onze bedrijfscultuur. Daar was door de jaren heen het credo : zorg dat het gebeurt en vermijd dat het je overkomt. Voorop lopen bij ontwikkelingen zit in onze genen.”

Welke rol blijft er over voor het resterende deel van het Business Partner Netwerk?

“Dat ligt deels aan de grossiers zelf. Zij kunnen met onze support uiteraard hun regionale slagkracht behouden en versterken. Anderzijds is het een optie dat zij of een deel van hen, zich bij ons eigen netwerk aansluiten. Voorop staat dat we met z’n allen – garagebedrijf en grossier – een sterke positie ten opzichte van de concurrentie gaan innemen. Nogmaals, de markt groeit niet meer, dus zal de druk toenemen. Daar kan je op wachten of proactief op inspelen.”

Zijn er gevolgen voor de werkplaatsconcepten waarmee Sator en de Vrooam afspraken hebben?

“Ons doel is om de auto- en garagebedrijven die klant van ons netwerk zijn, te versterken. Dat geldt ook voor de ondernemers binnen de diverse werkplaatsconcepten die we ondersteunen. Tenslotte hebben wij er alle belang bij dat onze klanten groeien door een betere marktpositie.”

Gaan jullie nu ook garages overnemen, bijvoorbeeld een ketenconcept?

“Een leuke gedachte, maar dat lijkt me echt een brug te ver. Het gaat ook te ver om ons van zelfmoordneigingen te verdenken. Stel die vraag in 2030 nog maar eens aan mijn opvolgers.”

Komt er voor de overgenomen grossiers een uniforme naamgeving?

“Nee zeker niet. Het zijn zonder uitzondering klinkende namen met een grote waarde. Het zou dom zijn om het jarenlang opgebouwde imago opzij te zetten. Overigens is dat ook de algemeen heersende opvatting binnen LKQ. Van de 180 overnames die zij sinds 1998 realiseerden, operen de meeste bedrijven nog gewoon onder hun vertrouwde naam.”

Hoe lang heeft het overnameproces geduurd?

“Relatief kort, want iedereen die de aftermarket volgt, weet dat je gezien de internationale concurrentie die aanstaande is, niet te lang om de hete brij moet blijven draaien. Bovendien zagen we in sommige landen de overnametrend in een stroomversnelling komen. Zowel voor de overgenomen grossiers als voor LKQ was het zaak de regie over de eigen toekomst in de hand te houden en snel tot zaken te komen.”

Zal LKQ ook in België of Frankrijk deze overnamestrategie gaan volgen?

“Dat kan, maar je kunt niet in alle landen dezelfde manier van werken of distributiemethodiek hanteren. Ik sluit overnames niet uit, maar het is geen must. Ook in andere landen zijn overnames mogelijk. Bij LKQ staat de radar altijd aan.”