Ruim vijf miljard euro omzet met 85 miljoen euro winst dankzij 216 vestigingen en 9600 medewerkers. Het zijn slechts enkele van de vele indrukwekkende cijfers die de Britse dealergroep Pendragon noteert. Ceo Trevor Finn maakte tijd voor een exclusief gesprek met hoofdredacteur Jos Veldhuisen van Aftersales Magazine waarin hij zijn visie blootgeeft.
Pendragon plc is de grootste dealergroep van het Verenigd Koninkrijk en de tweede grote dealergroep van West-Europa. Alleen Penske Automotive (6,4 miljard euro omzet) gaat hen wat omzetgrootte in Europa voorbij. Pendragon heeft de dealeractiviteiten over twee dealerformats verdeeld; Stratstone voor de premiummerken en Evans Halshaw voor de volumemerken. Jaarlijks is de groep goed voor 275.000 verkochte auto’s (nieuw en gebruikt), één miljoen werkplaatsfacturen en 22,5 miljoen bezoekers naar het online webportal oftewel de digitale showroom. Daarnaast heeft de groep een grossiersbedrijf voor de verkoop van OE-delen (Quickco), een eigen dealermanagement softwarebedrijf (Pinewood). Een managementteam van slechts zes personen bestuurt dit alles. Finn zelf werd onlangs gekozen tot meest invloedrijke automanager in Groot-Brittannië. Een kwalificatie waar hij trots op is, maar die hem ook ‘verplicht’ om zijn visie uit te dragen. Hij wil vooral vertellen wat veranderingen teweeg brengen. En hoe hij met ‘zijn’ Pendragon op de veranderende mobiliteitswensen van de online klant wil inspelen. Hij heeft de wijsheid niet in pacht, zegt hij zelf, maar bovengenoemde cijfers wekken een andere indruk.Wake-upcall
“Tot 2008 waren we nog een traditioneel georganiseerde dealergroep. Best groot, beursgenoteerd en op sommige fronten ook innovatief. In alle eerlijkheid, verder een gewone dealergroep. De crisis raakte ons net zo hard als andere autoretailers. We zweefden enige tijd op het randje. Dat was een wake-upcall. Het moest anders. We moesten onze continuïteit voor langere tijd zeker stellen.” Welke aanpak koos u? “Allereerst kwam de focus op occasions te liggen. Een marktsegment dat wel wat professionalisering kon gebruiken. Daarnaast was centralisatie van de backoffice-activiteiten een must net als de eerste stappen naar een meer commerciële website. We namen de beslissing om ons als een echte retailer, als een merk te positioneren. We moesten ons meer onderscheiden. Alleen de grootste zijn zegt niks, we moesten op het netvlies van de klant komen. Je moet je onderscheiden en dat deden wij met name via onze occasionverkopen. Door een anders dan anderen gehanteerd prijsbeleid. We hanteren een niet-onderhandelbare prijsstrategie. De prijs is de prijs. Take it or leave it.”Transparant
“Bij de retailactiviteiten werken wij met een active pricing system. We claimen de beste prijs-prestatie te leveren. Onze promoties zijn steevast voorzien van de aanduiding Every Day Low Prices. We monitoren daartoe de online prijsniveaus in de hele UK. Tweemaal per dag passen we indien nodig onze prijzen aan. Of het nu een occasion of een onderhoudsbeurt betreft. En die prijzen zijn niet meer onderhandelbaar. We zijn daarnaast volledig transparant over de opbouw van onze prijsniveaus.” En werkt het? “In 2008 hadden we 2,5 procent van de occasionmarkt in Groot-Brittannië nu is dat vijf procent. Vrijwel geheel door autonome groei. We deden in die periode slechts één overname. Onze webshop occasions toont alle auto’s die bij al onze dealervestgingen beschikbaar zijn. Wil de klant de auto bekijken en eventueel een proefrit maken, dan kan hij/zij aangeven waar de auto moet zijn. Binnen 24 uur zorgen wij dat die auto, waar die ook vandaan moet komen, op het door de klant gewenste adres is. En dat zonder kosten voor de klant. Bijna al die auto’s die van noord naar zuid of van oost naar west worden getransporteerd, worden ook verkocht. En anders kan de vestiging waar die auto naar toe is gebracht deze lokaal weer aan gaan prijzen.”Aftersales
“Toen kwam echter wel het besef dat we langzamerhand op achterstand kwamen bij de digitale klant. We moesten niet alleen aansluiting vinden, maar voorop gaan lopen. De klant moet van ons onder de indruk zijn. Ons als een vaste waarde gaan ervaren in zijn online klantreis. Die dan uiteraard eindigt in onze showrooms.” Welke route werd gekozen? “Een digitale strategie is niet het ontwikkelen van een website, het is al je bedrijf- en klantenprocessen digitaliseren. In 2015 hebben we de aanzet gegeven voor het volledig digitaliseren van onze bedrijfs- en klantprocessen. Alle processen, dus ook die voor de aftersales zijn digitaal. De klant kan online, net als bij een vliegtuigmaatschappij, rechtstreeks en zonder tussenkomst van een medewerker een werkplaatsafspraak maken. Heeft de klant wel behoefte aan contact, dan is er tot 22.00 uur een call center operationeel. Overigens ligt de piek wat betreft online communiceren rond 20.00 uur.” Jullie digitalisering past goed in het aanstaande tijdperk van connectiviteit? “Zeker, wij bieden overigens nu al een dynamisch onderhoudsmodel. Wij anticiperen op het gebruik van de auto. Gewoon omdat we over die informatie kunnen beschikken. Wij informeren de klant online wat aanstaande is en laten de actie verder aan de klant over. We pushen geen werkplaatsbezoek, we informeren slechts dat er iets aan staat te komen. Het initiatief voor het uiteindelijke werkplaatsbezoek komt bij de klant vandaan. Hier zal de implementatie van de connected car en de connected klant waarde toevoegen aan het digitale klantproces. Overigens zijn onze werkplaatsen volledig papierloos. Iedere medewerker heeft een tablet. Alle communicatie, intern en met de klant – inclusief video’s – gaan middels de tablet. Een mooie mix van bedrijfs- en klantenprocessen.”Online retailer
Hoewel er 216 vestigingen zijn, is er in feite maar één showroom: de website. Die is zo gebouwd dat de klant er maximaal zijn kennis vandaan kan halen en alle afspraken die nodig zijn, kan maken. “Per verkochte nieuwe auto vind er bij ons maar 1,1 showroombezoek plaats. Je kunt zeggen dat wie bij ons als onderdeel van zijn klantreis, na een eerste online reis, de showroom binnenstapt de auto ook koopt. Die 0,1 komt vooral omdat we ondanks alle inspanningen ten aanzien van training toch af en toe een showroombezoek verzieken voor de klant.”
Welke eisen stelt dat aan de organisatie?
“Ondanks alle digitalisering, maken de medewerkers in onze organisatie het verschil. Je moet de juiste mensen achter de knoppen hebben. Die moeten de online taal het online klantengedrag in de vingers hebben. Dus moet je medewerkers hebben die gelijk zijn aan de klant. De online klant houdt je organisatie dan ook jong. We hebben geen ‘verkopers’, geen medewerkers die de klant iets moeten verkopen. We hebben commerciële medewerkers die de klant allen maar de beste service bieden. De vragen die er overbljven beantwoorden en helpen de transactie af te ronden. Dienstverlenend zijn, gewoon omdat het moet.”
Van de zes topmanagers die direct onder Finn opereren, zijn er vier net dertig plus. Daarmee bewijst hij zijn stelling dat digitalisering tot een jonge en daardoor dynamische organisatie leidt. “Bijkomend voordeel is dat je jonge mensen aantrekt. Die willen niet bij een grote autodealer werken, maar wel bij een grote online retailer.”
Marketing
“Als retailer, als mobiliteitssupermarkt in wording, bieden we – eveneens online – ook financiële producten aan. Wanneer een klant geïnteresseerd is in een occasion en daar een financiering bij zoekt, dan handelt hij of zij dat ook volledig digitaal via ons af. We bieden de klant een online end-to-end transactiemogelijkheid aan. Vanaf het beging van zijn klantreis tot de afsluitende transactie. Alleen de uiteindelijke aflevering van de auto vergt nog een fysieke handeling.” “Samenvattend kun je onze organisatie, vertalen naar vier strategische pijlers:- Maximale keuzevrijheid voor de klant
- Een transparant maar strak prijsbeleid
- Een extreem hoog serviceniveau, wanneer de klant wil: on demand
- Gemak, 24/7 zijn we voor de klant beschikbaar
