“The change of times have failed to change the attitude of the players in the field”. Deze zin kwam ik tegen in een Britse krant. Het ging over een andere sector, maar zou zo op de autobranche van toepassing kunnen zijn.
Het komt er op neer dat de instelling van het management en de medewerkers moet veranderen, voordat een bedrijf zich aan de nieuwe tijd kan aanpassen. Na de crisis keert de goede, oude tijd niet meer terug. Dan heb je medewerkers nodig die vooruit kijken, niet (willen) terugvallen in vertrouwde methoden en blijven denken dat oude tijden terugkomen.
Dit jaar zal de verkoop van nieuwe personenauto’s de grens van 400.000 waarschijnlijk niet gaan halen. Tot en met juni werd met moeite het aantal van 200.000 overschreden. Het is geen nieuws dat het een beroerd autojaar wordt. Voor merkdealers is het zelfs een gegeven. Bovag en RAI Vereniging houden echter vast aan 410.000 nieuw te registreren personenauto’s. Realistisch calculeren of ijdele hoop? Dat weten we op 31 december. Wat betreft de werkplaatsactiviteiten is sinds vorig jaar duidelijk dat reparatie en onderhoud geen groeimarkt meer is. Een structurele afname wordt door velen zelfs aangenomen als een vaststaand feit. Het eerste punt wordt grotendeels bepaald door de zwakke economie, terwijl het tweede aspect wordt aangestuurd door veranderend autogebruik en de stand der techniek. Ook al wil je optimistisch blijven, de totale omzetpotentie van de autobranche beweegt zich niet meer omhoog. Maar bedrijven willen blijven groeien; groei zit in de genen van de ondernemer. Het realiseren van groei gaat onder de huidige marktomstandigheden ten koste van de ander.
Dat zorgt voor verdringing, overnames en scherpere concurrentieverhoudingen. De gevolgen, in de steeds minder creatieve (auto)retailwereld prijsverlagingen en dus druk op de marges. Dat ondermijnt de financiële slagkracht en het groeivermogen. Zonder marge is de investeringsruimte of beroep op bancaire kredietlijnen, klein. Daar komt bij dat veel bedrijven in de branche met weinig kennis van zaken de concurrentie aangaan met andere, soms nieuwe aanbieders. Vaak weten ondernemingen niet wie hun concurrentie eigenlijk is en is er onvoldoende inzicht in de wensen van de klant. Je kunt de prijs wel verlagen, maar als de klant bereid is voor een bepaalde service of kwaliteit te betalen, dan kun je de promotionele accenten beter niet op de prijs leggen. Dan is het verstandig eerst eens bij de (potentiële) klant te informeren wat hij eigenlijk wil en wat hij eigenlijk zo waardeert in uw bedrijf.
Weet u zelf überhaupt wat uw sterke punten zijn in vergelijking met andere bedrijven in uw omgeving? Als u dat weet, komt u er waarschijnlijk achter dat niet alle bedrijven in de omgeving uw concurrent zijn. Sommige bedrijven hebben iets (of missen juist iets) waardoor zij een specifieke klantgroep aanspreken. Die klanten komen niet naar uw bedrijf, zelfs niet als u de prijs verlaagt.
“Wie altijd streeft naar het beste, verliest het zicht op wat goed is”, stelde een marketinggoeroe. Kortom: als klanten blij zijn met je Aldi-strategie, waarom zou je dan Albert Heijn willen zijn? Opgepast: je moet wel in de gaten houden of de klant verandert. Er kan een moment zijn waarop AH het prijs- of serviceniveau zodanig aanpast dat zelfs de Aldi- of Lidlklant overstag gaat. Maar andersom kan natuurlijk ook.
