In de jaren tachtig leek een mission statement onontbeerlijk voor elk bedrijf. Overgewaaid uit de VS, waar elk zichzelf respecterend bedrijf z’n missie op grote borden in kantoren of fabriekshallen aan de wand had hangen. Toen duidelijk werd dat de werkvloer er niets van begreep, zochten communicatiespecialisten naar kernachtige samenvattingen die richting klant gebruikt konden worden.
Het commercialiseren van een missie werd een doel op zich. De meest bekende is absoluut het Just do it! van Nike: de bedenkers van deze drie woorden kunnen er nog steeds royaal van leven. Drie simpele woorden die precies lijken te omschrijven waar de onderneming voor staat.
In een poging dit te overtreffen lanceerde Tenneco Automotive het kortste mission statement ooit. Our Mission: Go! stond er op elk vrij plekje aan de muur van kantoren en fabriekshallen. Het klinkt beter dan gaan met die banaan, maar inhoudelijk is er niet veel verschil. Omdat het marketingbudget van Tenneco niet zo groot was als dat van Nike is Go! niet zo bekend geworden als Just do it!, maar een vermelding in Guinness Book of Records is ook leuk nietwaar? Vergeten wordt dat een mission statement een uiterste houdbaarheidsdatum blijkt te hebben. Nike houdt ’t nog steeds vol, maar vele andere sterven na een aantal jaren een geruisloze dood. Zo’n mission statement valt meteen door de mand als een slecht surrogaat voor waar ’t echt om gaat: de kernwaarden.
De kernwaarden van een bedrijf zitten diep geworteld in de genen van leiding en medewerkers. Dan is ’t bedrijfscultuur geworden, het DNA van een bedrijf. Wikipedia omschrijft bedrijfscultuur als ‘de wijze waarop we omgaan met…’ Dat klinkt als de normen en waarden die Balkenende als politicus bekend maakte. Het is onvoldoende dit alleen maar op een mooi bord tegenover de receptiebalie te zetten, het moet diep verankerd zitten in een grote groep medewerkers. Daarom zijn medewerkers met een lang dienstverband ook zo belangrijk voor een bedrijf. Met alleen ‘jobhoppers’ en carrièretijgers kom je moeilijk tot de ontwikkeling van een eigen bedrijfs-DNA.
Ik kom uit een organisatie waarin het mission statement aan de muur volledig ontbrak, maar waar een bedrijfscultuur heerst waar iedereen jaloers op kan zijn. Door samen trots te zijn op wat we bereiken. Door successen, maar ook teleurstellingen te delen. Door te laten merken dat je oprecht belangstelling hebt voor het hoe en waarom van wat een ieder binnen het bedrijfsproces doet. Bij mijn afscheidstournee binnen Sator ontving ik uit de boezem van ’t bedrijf talloze reacties die dat bevestigen. Een jonge manager bijvoorbeeld voelde, tot z’n eigen verbazing, een sterk gevoel van trots, toen hij zag dat een jonge expeditiemedewerker z’n oma had meegebracht naar de Sator-familiedag om haar te laten zien waar hij werkte. Ik begrijp dat gevoel. Een bedrijfscultuur blijft voor klanten niet onopgemerkt, het is bijna tastbaar. Het ‘je kunt altijd op ze rekenen’-gevoel is misschien wel het belangrijkste bezit van een bedrijf, al ontbreekt ’t op elke balans. Net als mission statements, zijn balansen stukjes papier waarop een verkrampte poging wordt gedaan de waarde van een bedrijf vast te leggen. Daarop ontbreekt altijd het DNA van een bedrijf. Als DNA en bedrijfscultuur aansluiten bij wat de markt wil, is succes verzekerd.
